Tip:
Highlight text to annotate it
X
Kääntäjä: Ulla Vainio Oikolukija: Sami Andberg
Minun täytyy tehdä tunnustus.
Vähän yli 20 vuotta sitten
tein jotain mitä kadun,
jotain, mistä en ole erityisen ylpeä,
jotain, minkä toivoisin jäävän salaisuudeksi,
mutta täällä tunnen tarvetta paljastaa sen.
(Naurua)
1980-luvun lopulla,
hairahduin nuorena --
ja menin lukemaan lakia.
(Naurua)
Amerikassa laki on ammatillinen loppututkinto.
Akateemisen loppututkinnon jälkeen
jatketaan lakikouluun.
Siellä en pärjännyt kovin hyvin.
Lievästi sanottuna.
Itse asiassa valmistuin siinä luokkani osassa,
joka teki parhaat 90 prosenttia mahdolliseksi.
(Naurua)
Kiitos.
En ole päivääkään toiminut lakimiehenä.
Minun ei sallittu.
(Naurua)
Mutta tänään, vastoin kaikkea järkeä
tai vaimoni neuvoa,
haluan yrittää käyttää joitain noista lakimiehen taidoista,
mitä niistä on jäljellä.
En halua kertoa teille tarinaa.
Haluan esittää oikeusjutun.
Haluan esittää kovapäisen, todisteisiin perustuvan,
sanoisinko lakimiesmäisen oikeusjutun,
siitä, kuinka meidän täytyy ajatella uusiksi, miten yrityksiä johdetaan.
Arvoisat valamiehistön jäsenet, katsokaa tätä.
Tätä kutsutaan kynttiläongelmaksi.
Osa on saattanut nähdä sen aiemmin.
Sen loi 1945
psykologi nimeltä Karl Duncker.
Karl Duncker loi tämän kokeen,
jota käytetään kaikenlaisiin kokeisiin käyttäytymistieteessä.
Näin se toimii. Kuvitelkaa, että olen kokeen johtaja.
Tuon teidät huoneeseen. Annan teille kynttilän,
nastoja ja tulitikkuja.
Sanon: "Sinun hommasi
on kiinnittää kynttilä seinään siten,
että steariini ei tipu pöydälle." Miten tekisit sen?
Monet ihmiset yrittävät nastoilla kiinnittää kynttilän seinään.
Ei toimi.
Jotkut, ja näin jo joitain
tekemässä liikkeitä täällä.
Jotkut saavat upean idean,
sytyttävät tulitikun, sulattavat kynttilää, yrittävät liimata sen seinään.
Hieno idea. Ei toimi.
Ja lopulta, viiden tai 10 minuutin päästä
useimmat ihmiset keksivät ratkaisun,
minkä näette tässä.
Avain ratkaisuun on päästä yli funktionaalisesta takertumasta.
Katsoessasi laatikkoa näet sen vain nastojen astiana.
Mutta sillä on myös toinen käyttö,
kynttilän alustana. Kynttiläongelma.
Haluan kertoa teille kokeesta,
jossa käytettiin kynttiläongelmaa.
Sen teki tutkija Sam Glucksberg,
joka on nykyään Princetonin yliopistossa.
Tämä osoittaa tulospalkkioiden voiman.
Hän keräsi osanottajat.
Ja sanoi: "Aion ottaa aikaa, kuinka nopeasti pystytte ratkaisemaan ongelman."
Yhdelle ryhmälle hän sanoi:
"Otan aikaa selvittääkseni
kuinka kauan tyypillisesti menee
tämän ongelman ratkaisemiseen."
Toiselle ryhmälle hän tarjosi palkkioita.
Hän sanoi: "Jos olette nopeimmassa 25 prosentissa
saatte viisi dollaria.
Jos olette nopein kaikista tänään testatuista,
saatte 20 dollaria."
Tästä on jo aikaa. Inflaatio pitää ottaa huomioon.
Se on hyvä palkkio muutaman minuutin työstä.
Se motivoi hyvin.
Kysymys: Kuinka paljon nopeammin
tämä ryhmä ratkaisi ongelman?
Vastaus: Heiltä meni keskimäärin
kolme ja puoli minuuttia pidempään.
Kolme ja puoli minuuttia pidempään. Onko tässä mitään järkeä?
Olen amerikkalainen. Uskon vapaisiin markkinoihin.
Ei sen noin pitäisi toimia!
(Naurua)
Jos haluaa ihmisten suorittavan paremmin,
heitä tulee palkita. Eikö niin?
Bonuksia, toimeksiantoja, oma tosi-tv-show.
Tulospalkkiot. Niin liiketoiminta toimii.
Mutta niin ei käy tässä.
Tulospalkkio on suunniteltu
tarkentamaan ajattelua ja kiihdyttämään luovuutta.
Ja se toimii päinvastaisesti.
Se tylsistää ja estää luovuutta.
Mielenkiintoista on se, että tämä koe ei ole poikkeus.
Se on toistettu yhä uudelleen
ja yhä uudelleen, melkein 40 vuoden ajan.
Nämä riippuvaiset motivaation lähteet,
jos teet näin, niin saat tuon,
toimivat joissain olosuhteissa.
Mutta monissa töissä ne eivät itse asiassa toimi
tai ovat jopa haitaksi.
Tämä on yksi vankimmista löydöistä
yhteiskuntatieteessä.
Ja yksi eniten huomiotta jätetyistä.
Olen viimeiset pari vuotta tutkinut
ihmisen motivaation tiedettä.
Erityisesti ulkoisten ja sisäisten
motivaattorien dynamiikkaa.
Ja voin kertoa teille, että se ei ole lähelläkään.
On olemassa epäsuhta siinä,
mitä tiede tietää ja mitä liiketoiminta tekee.
Hälyttävää tässä on se, että nykyiset toimintatapamme --
ajatelkaa oletuksia ja protokollia liiketoiminnassamme,
sitä, miten motivoimme ihmisiä ja käytämme resursseja --
se on rakentunut täysin ulkoisille motivaattoreille,
porkkanan ja kepin ympärille.
Se toimii itse asiassa ihan hyvin 1900-luvun tehtävissä.
Mutta 2000-luvun tehtävissä
tuo mekaaninen, palkinto- ja rangaistus-lähestymistapa
ei monesti toimi, ja on usein jopa haitaksi.
Antakaa minun näyttää, mitä tarkoitan.
Glucksberg teki toisen samantapaisen kokeen,
missä hän esitti ongelman hieman eri tavalla,
kuten tässä.
Kiinnitä kynttilä seinään ilman, että steariini valuu pöydälle.
Samoin kuin edellä. Sinä: etsimme keskiarvoa.
Sinä: palkitsemme.
Mitä tapahtui tällä kertaa?
Palkittava ryhmä
pesi toisen ryhmän totaalisesti.
Miksi? Kun nastat ovat ulkona laatikosta,
tehtävä on melko helppo, eikö olekin?
(Naurua)
Jos-niin-palkinnot toimivat todella hyvin
tuollaisissa tehtävissä, joissa on
yksinkertaiset säännöt ja selvä päämäärä,
johon pyrkiä.
Palkinnot rajoittavat huomiota,
ja saavat mielen keskittyneeksi.
Siksi ne toimivat niin monissa tapauksissa.
Tällaisissa tehtävissä
kapea fokus, jossa näkee päämäärän ja
menee suoraan sitä kohti,
ne toimivat todella hyvin.
Mutta oikeassa kynttiläongelmassa
tällainen putkinäkö ei toimi.
Ratkaisu ei ole täällä. Ratkaisu on ympärillä.
Pitää katsella ympärilleen.
Palkinto itse asiassa kaventaa näkökenttäämme
ja rajoittaa mahdollisuuksiamme.
Kerron teille miksi tämä on tärkeää.
Länsi-Euroopassa,
monissa Aasian maissa,
Pohjois-Amerikassa, Australiassa,
valkokaulustyöläiset tekevät nykyään
vähemmän tällaista työtä
ja enemmän tällaista työtä.
Tuo rutiineihin ja sääntöihin perustuva työ,
kuten tietynlainen kirjanpito,
tietynlainen talousanalyysi ja tietynlainen ohjelmointi,
on melko helppoa ulkoistaa,
melko helppoa automatisoida.
Ohjelma voi tehdä sen nopeammin.
Halpatyövoima tekee sen halvemmalla.
Merkitystä on siis enemmän oikean aivopuoliskon
luovilla, käsitteellisillä kyvyillä.
Ajatelkaa omaa työtänne.
Ajatelkaa omaa työtänne.
Onko kohtaamillasi ongelmilla -- tai niillä,
joista olemme täällä puhuneet --
onko niihin ongelmiin tietyt säännöt,
ja yksi ratkaisu? Ei.
Säännöt ovat epämääräisiä.
Ratkaisu, jos se on olemassa,
on yllättävä eikä itsestään selvä.
Jokaisella tässä huoneessa
on omanlaisensa
kynttiläongelma.
Ja kaikenlaisissa kynttiläongelmissa,
millä tahansa alalla,
nuo jos-niin-palkinnot,
joiden ympärille olemme rakentaneet monia liiketoiminnoistamme,
eivät toimi.
Se tekee minut hulluksi.
Eikä tämä -- tästä on kyse --
Tämä ei ole tunne.
Olen asianajaja. En usko tunteisiin.
Tämä ei ole filosofia.
Olen amerikkalainen. En usko filosofiaan.
(Naurua)
Tämä on fakta.
Tai kuten sanomme kotikaupungissani Washingtonissa,
tosi fakta.
(Naurua)
(Aplodeja)
Annan teille esimerkin.
Johdatan esiin todisteet.
En ole kertomassa tarinaa. Olen esittämässä oikeusjuttua.
Arvoisa valamiehistö, todisteita:
Dan Ariely, yksi aikamme merkittävimmistä taloustieteilijöistä,
hän ja kolme kollegaansa tekivät MIT:n opiskelijoille kokeen.
He antoivat opiskelijoille pelejä.
Pelit testasivat luovuutta,
motoriikkaa, ja keskittymistä.
He tarjosivat heille suorituksesta
kolmea eri palkintoa.
Pieni palkinto, keskikokoinen palkinto, iso palkinto.
Jos pärjää todella hyvin, saa ison palkinnon.
Miten kävi? Kun tehtävä testasi vain mekaanisia kykyjä
bonukset toimivat kuten odotettiin:
mitä korkeampi palkinto, sitä parempi suoritus.
Mutta kun tehtävä vaati
edes alkeellista ajattelua,
isompi palkinto johti huonompaan suoritukseen.
Sitten he sanoivat:
"Katsotaan onko tässä kulttuurinen vinouma.
Mennään Maduraihin Intiaan kokeilemaan."
Elintaso on alhaisempi.
Manduraissa palkinto, joka on vaatimaton pohjoisamerikkalaiselle,
on merkittävämpi.
Sama juttu. Pelejä, kolme palkintokategoriaa.
Mitä käy?
Ihmiset, joille tarjottiin keskitason palkintoa
eivät pärjänneet paremmin kuin ne, joille tarjottiin pientä palkintoa.
Mutta tällä kertaa, henkilöt, joille tarjottiin suurinta palkintoa,
pärjäsivät kaikista huonoiten.
Kahdeksassa yhdeksästä tehtävästä, joita tutkimme kolmessa kokeessa,
korkeammat kannustimet johtivat huonompaan suoritukseen.
Onko tässä jokin herkistelevä
sosialistisalaliitto menossa?
Ei. Nämä ovat taloustieteilijöitä MIT:stä,
Carnegie Mellonista, Chicagon yliopistosta.
Ja tiedättekö kuka sponsoroi tämän tutkimuksen?
Yhdysvaltojen keskuspankki.
Tämä on amerikkalainen kokemus.
Mennäänpä lahden yli Lontooseen.
LSE, London School of Economics.
11 Nobel-palkitun taloustieteilijän alma mater.
Harjoittelukenttä suurille taloustieteen ajattelijoille
kuten George Soros ja Friedrich Hayek,
ja Mick Jagger. (Naurua)
Viime kuussa LSE:n taloustieteilijät
tarkastelivat 51 tutkimusta
suunnitelmista maksaa suorituksista yrityksissä.
Taloustietelijät siellä sanoivat: "Taloudelliset kannustimet
voivat johtaa negatiiviseen vaikutukseen kokonaissuorituksessa."
On olemassa epäsuhta siinä mitä tiede tietää
ja mitä liiketoiminta tekee.
Ja mikä minua huolestuttaa, kun seisomme
talousromahduksen raunioilla,
on se, että liian monet organisaatiot
tekevät päätöksensä,
heidän linjansa lahjakkuudesta ja ihmisistä
perustuu oletuksille, jotka ovat vanhanaikaisia, todistamattomia,
ja perustuvat enemmän kansantaruihin kuin tieteeseen.
Jos todella haluamme ulos tästä taloudellisesta sekasotkusta,
ja haluamme korkeaa suoritustasoa
2000-luvun vaativissa tehtävissä,
ratkaisu on olla tekemättä lisää vääriä asioita, kuten
ihmisten palkitseminen makeammalla porkkanalla
tai uhkaileminen terävämmällä kepillä.
Tarvitsemme aivan uuden lähestymistavan.
Hyvä uutinen on, että tieteilijät,
jotka tutkivat motivaatiota, ovat antaneet meille tämän uuden lähestymistavan.
Tämä lähestymistapa perustuu paljon enemmän sisäiselle motivaatiolle.
Haluun tehdä asioita, koska ne ovat merkityksellisiä,
koska pidämme siitä, koska ne ovat mielenkiintoisia,
koska ne ovat osa jotain tärkeää.
Mielestäni uusi järjestelmä liiketoiminnallemme
pyörii kolmen elementin ympärillä:
itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus.
Itsenäisyys, halu ohjata omia elämiämme.
Osaaminen, halu tulla paremmaksi jossain, millä on merkitystä.
Tarkoitus, halu tehdä sitä mitä teemme
jonkin itseämme suuremman palveluksessa.
Nämä ovat aivan uudenlaisen järjestelmän rakennuspalikoita
meidän liiketoiminnallemme.
Haluan puhua tänään vain itsenäisyydestä.
1900-luvulla saimme idean hallinnosta.
Hallinto ei perustu luonnonlakeihin.
Hallinto on kuin -- se ei ole puu --
se on kuin televisio --
se on ihmisten keksimä.
Eikä se tarkoita, että se toimii ikuisesti.
Hallinto on upeaa.
Perinteiset käsitykset hallinnosta ovat hienoja,
jos noudatetaan määräyksiä.
Mutta jos halutaan sitoutumista, itseohjautuvuus toimii paremmin.
Joitain esimerkkejä radikaaleista
ajatuksista itseohjautuvuudesta.
Mitä tämä tarkoittaa -- ette näe siitä paljonkaan,
mutta näette ensimmäiset merkit jostain mielenkiintoisesta.
Se tarkoittaa, että ihmisille maksetaan riittävästi
ja reilusti, absoluuttisesti.
Saadaan koko raha-asia pois päiväjärjestyksestä.
Sitten ihmisille annetaan paljon itsenäisyyttä.
Annan teille esimerkkejä.
Kuinka moni on kuullut yrityksestä nimeltä Atlassian?
Näköjään alle puolet.
(Naurua)
Atlassian on australialainen ohjelmistoyritys.
He tekevät jotain käsittämättömän siistiä.
Muutaman kerran vuodessa he kertovat insinööreilleen:
"Menkää tekemään seuraavat 24 tuntia mitä haluatte,
kunhan se ei ole osa normaalia työtänne.
Tehkää mitä haluatte."
Siten insinöörit käyttävät tuon ajan tehdäkseen
makeita ja elegantteja koodinpätkiä.
Sitten he esittävät mitä ovat saaneet aikaan
tiimikavereilleen, yrityksen muille työntekijöille,
villissä ja intuitiivisessa tapaamisessa
päivän lopussa.
Sitten -- he ovat australialaisia -- jokainen juo oluen.
He kutsuvat niitä FedEx-päiviksi.
Miksi? Koska heidän pitää toimittaa jotain yön yli.
Se on nättiä. Ja hirveä tavaramerkkirikkomus.
Mutta melko nerokasta.
(Naurua)
Tuo intensiivinen yhden päivän itsenäisyys
on tuottanut koko joukon ohjelmistopäivityksiä,
jotka muuten eivät olisi syntyneet.
Se on toiminut niin hyvin, että Atlassian on
nostanut ajan 20 prosenttiin.
Myös Googlessa, kuten tiedetään,
insinöörit voivat tehdä 20 prosenttia ajastaan
mitä tahansa he haluavat.
Heillä on autonomia ajan,
tehtävien, tiimin, ja tekniikan suhteen.
Radikaalinen määrä itsenäisyyttä.
Ja Googlessa, kuten monet teistä tietävät,
noin puolet uusista tuotteista tyypillisenä vuonna
on syntynyt tuon 20 prosentin aikana.
Asiat kuten Gmail, Orkut, Google News.
Annan teille vielä radikaalimman esimerkin.
Results Only Work Environment.
The ROWE.
Sen loivat kaksi amerikkalaista konsulttia, ja sitä
käytetään noin tusinassa yrityksiä Pohjois-Amerikassa.
ROWEssa ihmisillä ei ole aikatauluja.
He ilmaantuvat paikalle milloin haluavat.
Heidän ei tarvitse olla toimistossa tiettynä aikana,
tai milloinkaan.
Heidän täytyy vain tehdä työnsä.
Miten ja milloin he sen tekevät,
missä he sen tekevät, se on heidän asiansa.
Tapaamiset tällaisissa ympäristöissä ovat vapaaehtoisia.
Mitä tapahtuu?
Melkein kaikkialla tuottavuus nousee,
työntekijöiden sitoutuminen lisääntyy,
tyytyväisyys nousee, vaihtuvuus laskee.
Itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus.
Nämä ovat rakennuspalikoita uudenlaiseen tekemiseen.
Jotkut teistä saattavat ajatella:
"Hmm, kuulostaa kivalta, mutta on utopistista."
Ja sanoin: "Eipäs. Minulla on todisteita."
1990-luvulla Microsoft aloitti
tietosanakirjan nimeltä Encarta.
He käyttivät kaikkia oikeita kannustimia.
Kaikkia oikeita kannustimia. He maksoivat ammattilaisille
tuhansien artikkeleiden kirjoittamisesta.
Hyvin palkatut managerit johtivat kaikkea,
pitäen huolta budjetista ja aikataulusta.
Muutama vuosi myöhemmin toinen tietosanakirja aloitti.
Eri malli.
Ihmiset tekevät sitä huvikseen. Kenellekään ei makseta senttiäkään, ei euroa, ei jeniä.
Ihmiset tekevät sitä, koska pitävät siitä.
Jos olisi, vain 10 vuotta sitten,
kysynyt keltä tahansa taloustieteilijältä:
"Hei, minulla on nämä kaksi mallia tietosanakirjan tekemiseen.
Jos ne kilpailisivat, kumpi voittaisi?"
10 vuotta sitten ei olisi löytänyt yhtäkään selvää taloustieteilijää missään
Maan päällä,
joka olisi ennustanut Wikipedia-mallin voittavan.
Tämä on näiden kahden lähestymistavan titaanien taistelu.
Tämä on motivaation Ali vs. Frazier -ottelu.
Tämä on Thrilla in Manila.
Sisäiset motivaattorit vastaan ulkoiset motivaattorit.
Itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus
vastaan porkkana ja keppi. Ja kuka voitti?
Sisäinen motivaatio, itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus
sai tyrmäysvoiton. Teen yhteenvedon.
On olemassa epäsuhta siinä mitä tiede tietää ja mitä liiketoiminta tekee.
Ja tämän tiede tietää.
Yksi: Nuo 1900-luvun palkkiot,
nuo motivaattorit, joita pidämme luonnollisina liiketoiminnassa
toimivat, mutta vain yllättävän kapealla olosuhteiden sektorilla.
Kaksi: Nuo jos-niin-palkinnot usein tuhoavat luovuuden.
Kolme: Salaisuus hienoon suoritukseen
ei ole palkkiot ja rangaistukset,
vaan näkymätön sisäinen motivaatio.
Halu tehdä asioita niiden itsensä vuoksi.
Halu tehdä asioita, koska niillä on merkitystä.
Ja nyt tulee paras kohta.
Me tiedämme sen jo. Tiede vahvistaa sen, mitä tunnemme sydämissämme.
Jos korjaamme tämän epäsuhdan
siitä, mitä tiede tietää ja liiketoiminta tekee,
jos tuomme motivaation, käsitykset motivaatiosta
2000-luvulle,
jos pääsemme ohi tästä laiskasta, vaarallisesta ideologiasta
porkkanoista ja kepeistä,
voimistamme liiketoimintaamme,
voimme ratkaista noita kynttiläongelmia,
ja ehkä, ehkä, ehkä
voimme muuttaa maailmaa.
Päätän puheenvuoroni tähän.
(Aplodeja)